Het voortbestaan van veel kleine MKB bedrijven staat onder druk. Enerzijds door een gebrek aan personeel, anderzijds door een onderwaardering voor de ambachtelijke beroepen in Nederland. De jeugd is niet meer te porren voor een vak als bakker, verpleger of loodgieter. Het overgrote deel van de MKB bedrijven zijn familiebedrijven wiens continuïteit ook nog eens in gevaar komt door een gebrek aan opvolgers.
Het aantrekken van ‘nieuwe bezems’ als opvolgers kan ervoor zorgen dat er weer een toekomst gloort voor familiebedrijven. ‘Nieuwe bezems’ binnen een familiebedrijf kunnen als een verademing ervaren worden omdat zij in staat zijn om routines te doorbreken en zaken die vastgeroest zitten weer in beweging te krijgen. Ze ruimen op en zorgen voor een frisse wind. Een directeur van buitenaf beschikt over een onafhankelijk beoordelingsvermogen en wordt niet gehinderd door het verleden inclusief patronen en gebruiken van de familie en het bedrijf. Omdat hij of zij op een zakelijke manier naar het familiebedrijf kijkt en niet door een gekleurde familiebril is hij in staat om het bedrijf een nieuwe impuls in te geven.
Helaas proef ik weerstand bij veel familiebedrijven tegen een directeur van buitenaf. De familie is bang dat de ‘nieuwe bezem’ geen oog heeft voor de familiewaarden, de historie en de familiecultuur. Bang dat hij als een ‘olifant door de porseleinkast’ gaat en geen rekening houdt met de gevoeligheden in het bedrijf en in de familie, want een ‘nieuwe bezem’ kent niet alle hoeken en gaten van het bedrijf. Deze vrees, gebaseerd op angst, is een slechte raadgever omdat de angst enkel gevoed wordt door emoties en daarmee de oplossing blokkeert. De familie staart zich blind op de achternaam en heeft geen oog voor de oplossing buiten de familie.
Gelukkig zie ik de laatste jaren een kentering en merk dat het benoemen van een niet-familielid lid als CEO of directeur steeds vaker voorkomt. Vaak ingegeven door noodzaak omdat de animo bij de opvolgende generaties om daadwerkelijk in het bedrijf te stappen afneemt. Maar ook omdat familiebedrijven bewust kiezen voor de juiste persoon op de juiste plek op basis van kennis en kunde in plaats van enkel de familienaam.
De praktijk toont aan dat dit zeer succesvol kan zijn mits de familie vooraf duidelijke afspraken maakt over familiewaarden, eigendom, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, opvolging, etc. en deze vastlegt in een familiestatuut dat als leidraad dient voor zowel de familie als de directie. De familiewaarden werken als verbindende schakels tussen familie en het bedrijf en zijn van onschatbare waarde. Als bij de komst van de externe directeur onvoldoende aandacht besteed wordt aan de introductie van deze waarden, tradities en gewoontes verdwijnen ze uit het zicht en verliest het bedrijf op termijn zijn eigenheid. Eensgezindheid binnen de familie en betrokkenheid bij het bedrijf maken de kans van slagen voor de ‘nieuwe bezem’ groter. De familie geeft, eventueel via een familieraad, betekenis aan wat het is om een familiebedrijf te zijn en er voor te werken en de directie zorgt voor een succesvolle koers.
Voor al die mooie familiebedrijven die met hun wortels verbonden zijn aan onze provincie juich ik het aanstellen van een niet-familielid als CEO of directeur toe. Niet als voorbode van een zich terugtrekkende familie maar als een bewuste keuze om de juiste mensen te benoemen ongeacht de achternaam en zo de kans om de continuïteit van familiebedrijven te waarborgen.
Kees van den Hombergh
Familiebedrijven expert
Auteur ‘Controverse in het familiebedrijf’
